Soigner l’on-boarding des candidats

« Lorsque l’on démarre une croisière, à l’arrivée sur le bateau, tout le monde est salué par le capitaine », signale Mickaël Vandepitte, directeur de l’expertise (SI)RH chez Foederis (120 collaborateurs, 11 M€ de CA) qui propose un outil permettant de gérer les talents pour de petites entités et des grands groupes, comme Sodexo ou Fnac Darty. Comparant le on-boarding au début d’une croisière en bateau, il insiste sur l’importance du recrutement et de l’intégration, « vitrines de ce qui se passe dans l’entreprise ». Le recruteur étant le premier ambassadeur de l’entreprise. C’est d’autant plus important que les nouvelles générations y sont plus sensibles, multipliant les « no-show », phénomène qui consiste à ne pas se présenter lors de son premier jour de travail. Par la suite, s’ils viennent ce jour là, 4% quittent leur poste après une première journée désastreuse, indiquait une étude d’Hellowork. Autre chiffre alarmant prouvant l’importance d’une bonne intégration : 45% des démissions ont lieu la première année du contrat, selon Workelo, plateforme RH.

« Si l’on-boarding ne se passe pas bien, le collaborateur aura moins de scrupules à s’en aller », explique Mickaël Vandepitte. Les enjeux sont nombreux, à commencer par permettre d’assurer une prise de poste efficace. Il faut ainsi plonger le collaborateur dans des conditions de travail optimales, avec tous les outils nécessaires. « Plus on travaille, le on-boarding, plus le collaborateur sera efficace », assure-t-il. En outre, cela permet à l’entreprise de ne pas perdre d’argent. A noter qu’un recrutement raté coûte entre 7 000 et 45 000 euros, selon une enquête Cadre emploi de 2019. « C’est un processus clé pour embarquer les nouveaux talents dans un projet commun et renforcer le lien à l’entreprise, faire naître le sentiment d’appartenance chez le nouveau collaborateur, lui donner la culture d’entreprise, l’engager », insiste Mickaël Vandepitte à l’heure où la guerre des talents fait rage et ce, dans tous les secteurs d’activité. D’autant qu’un collaborateur engagé restera plus longtemps dans l’entreprise. Après une bonne intégration, 69% des personnes restent au moins trois ans au sein de l’entreprise, confirme-t-il.

On-boarding 3.0

Si l’enjeu d’un on-boarding réussi semble évident, ce processus reste néanmoins perfectible. Ainsi, 88% des organisations n’ont toujours pas un bon processus d’intégration, selon l’Insee. Pour le directeur de l’expertise (SI)RH, il n’existe « pas de recette miracle », néanmoins. Il faut construire des parcours d’on-boarding individualisés et personnalisés avec les managers, selon le secteur d’activité, la nature du poste et du contrat, les valeurs de l’entreprise, son ADN et les messages qu’elle veut porter, détaille-t-il. « On n’intègre pas ou on ne fait pas monter à bord tous les collaborateurs de la même manière ». La clé étant d’impliquer les managers, car ce sont eux qui font le on-boarding. Au-delà d’un accueil collectif avec le traditionnel petit-déjeuner, d’une visite de site, de la présentation aux équipes, d’un « welcome kit » et d’un point avec les RH et managers qui constituent le « processus d’intégration 2.0 », il faut aller plus loin.

Assurer la phase clé du pré-boarding permet de garder le lien avec le collaborateur entre la signature du contrat et le premier jour du nouveau collaborateur. Le « on-boarding 3.0 » commence ainsi bien avant le premier jour d’intégration, dès le moment où l’entreprise choisit le candidat. « C’est d’autant plus nécessaire que cette période peut être plus ou moins longue, en fonction de la nature du contrat », signale Mickaël Vandepitte. C’est, presque la plus importante pour montrer au futur collaborateur qu’il est attendu. L’entreprise peut, par exemple, organiser une rencontre entre le futur embauché et ses futurs collègues ou lui envoyer des photos d’eux, proposer une visite virtuelle ou physique des bureaux durant cette période. Il peut également lui mettre à disposition un espace collaboratif où il pourra pousser des informations, pour lui faire découvrir l’entreprise, comme un planning des semaines à venir, la mutuelle, la charte informatique ou tout autre document, et inversement, en récupérer. « Cela permet de lui donner de la visibilité sur son intégration et de le rassurer. L’incertitude des premiers jours étant l’un des premiers vecteurs de stress », constate Mickaël Vandepitte. Certains SIRH permettent d'automatiser les on-boarding en envoyant des tâches aux managers pour leur rappeler notamment ce qu’ils ont à faire : appeler les futurs collaborateurs, commander auprès du service informatique ses outils de travail et codes d’accès, prévenir l'équipe de son arrivée, etc.

Nommer un « buddy » pour l’accompagner

L’une des clés peut également être de nommer un parrain pour le nouvel entrant. « C’est le principe du buddy, un pair qui n’est pas son manager sur lequel le collaborateur pourra s’appuyer, apprendre les ficelles de l’entreprise et lui poser des questions logistiques ou informelles, sans risquer d’être jugé », défend Mickaël Vandepitte. Autre bonne pratique, assurer une continuité et une coordination par un responsable, qui restera son référent pendant les différentes étapes du processus d’intégration.

Si le nouvel arrivant doit se sentir soutenu dès son premier jour, il est ensuite nécessaire d’assurer un suivi, de s’assurer de l’adéquation entre ses envies et les besoins de l’entreprise, de faire des points réguliers avec le manager et le mentor, pendant la période d’essai. En termes de timing, le on-boarding se clôt peu ou prou à la fin de la période d’essai, une fois que le collaborateur est autonome et maîtrise son poste. Tout au long de cette période, l’entreprise peut demander au nouvel arrivant de remplir un ou plusieurs rapports d’étonnement, pour s’assurer de sa bonne intégration et améliorer le processus pour les prochains recrutements. Le questionnaire portera, notamment, sur ce qu’il a trouvé bien ou moins bien, ce qui a marché ou non, ce qui l’a étonné, etc. « Il est important de faire des feed-backs réguliers et... de corriger le tir, si besoin », conclut Mickaël Vandepitte.

Charlotte DE SAINTIGNON