Se montrer résilient pour surmonter la crise
Accompagnés par les DRH, les managers de proximité jouent un rôle clé dans le processus de résilience. C’est ce qu’a mis en avant le groupe IGS Formation continue dans son webinair consacré à la capacité de résilience des managers opérationnels, le 3 novembre.
« Il faut penser la crise comme une opportunité pour améliorer l’existant et aller de l’avant », enjoint Richard Delaye, directeur de la recherche du groupe IGS et directeur académique de l’école International management school Geneva (IMSG). Pour réussir ce processus appelé résilience, les managers de proximité doivent communiquer directement avec les équipes, sans toutefois verser dans l’infobésité (surinformation). « La proximité n’a jamais été aussi importante. Qui dit proximité dit être au contact et sous-entend empathie et écoute », poursuit Richard Delaye.
« Unfreeze, Change, Refreeze »
Rappelant tout d’abord que « résilience » est un terme qui vient de l’industrie et évoque la capacité qu’a un métal qui a reçu un choc à revenir à son état initial, le directeur de la recherche revient sur la notion de résilience en psychologie : elle figure la capacité d’une personne à ne pas subir une situation, à rebondir et à dépasser son état initial après un choc, le terme « resilienta » signifiant « rebondir ». La définition laissant le champ libre pour rebondir ailleurs, sur un autre terrain. A la fin des années 1940, le chercheur en psychologie sociale Kurt Lewin avait défini un modèle simple reposant sur trois étapes, symbolisées par la métaphore du bloc de glace, pour réussir à manager le changement : Unfreeze, Change, Refreeze. Pour accéder à la phase « change », le leadership du manager de proximité et sa capacité à mettre en mouvement ses collaborateurs, tiennent une place essentielle. Bien entendu, c’est un processus qui prend du temps. Richard Delaye évoque ainsi les différentes phases par lesquelles l’individu doit passer avant d’y parvenir : déni, colère, révolte, dépression, négociation, résignation, acceptation, intégration… Tout l’art de la résilience reposant justement sur le pilotage du changement. Et c’est aux managers de proximité qu’incombe cette lourde tâche. Le processus de résilience doit s’appuyer sur une organisation, des structures et sur des hommes qui au contact du terrain vont animer la stratégie de l’entreprise.
Transmission et traduction de l’information
« Les managers opérationnels sont la pierre angulaire et la colonne vertébrale de l’entreprise, garante de sa mémoire et de ses valeurs. Pour se montrer collectivement résiliente, l’entreprise doit avoir un chef », affirme Richard Delaye. Une des clés de réussite de la gestion de la crise consiste à trouver des solutions qui viennent du terrain et des équipes, selon Roger-Pierre Hermont, directeur des affaires sociales de la Sacem, chargée de défendre les droits moraux et patrimoniaux des auteurs-compositeurs et éditeurs de musique : « Il faut être dans une approche de responsabilisation et de confiance et cultiver l’autonomie des équipes et des managers de proximité ». En 1976, l’ingénieur Jacques Mélèse, dans « Approches systémiques des organisations » avait divisé les entreprises en trois strates : le comité de direction, les opérationnels et, au milieu, la zone de pilotage conduite par le « middle management » dont le rôle est de transmettre et de traduire le langage du comité de direction aux opérationnels. Les objectifs du middle management sont multiples, puisqu’ils doivent à a fois réussir à faire face, rassurer et protéger les collaborateurs. « Ce sont les managers de proximité qui partagent l’information et donc qui ont le pouvoir. Ils doivent créer les conditions d’acceptabilité de la situation, la positiver et réussir à emporter l’adhésion », explique Roger-Pierre Hermont. Pour y parvenir, ils doivent être engagés et formés, le rôle de l’entreprise et des RH étant de sécuriser leurs actions. « Les RH sont les managers de proximité des managers de proximité. Ils doivent les soutenir dans leurs besoins de formation et dans leurs pratiques de gestion des personnes et des équipes », conclut Roger-Pierre Hermont. Tout en évitant un sur-engagement de la part des équipes et la venue d’un stress négatif et donc nuisible.
Charlotte De SAINTIGNON